為進(jìn)一步完善網(wǎng)絡(luò)布局，夯實上藥在華東的龍頭地位，近日上海醫(yī)藥旗下大的藥品流通企業(yè)上藥控股有限公司宣布收購徐州醫(yī)藥。從近半年來上藥商業(yè)板塊的布局來看，從去年11月底落戶云南，到近日拿下兵家必爭之地徐州，上藥控股在新一輪“三角四層”戰(zhàn)略規(guī)劃的指引下，實現(xiàn)全國化的步伐愈發(fā)穩(wěn)健。
徐州醫(yī)藥在與上藥“牽手”之前，也曾在醫(yī)藥商業(yè)領(lǐng)域經(jīng)歷過多輪分合。事實上，縱觀國內(nèi)外，醫(yī)藥行業(yè)的并購整合似乎從未停止過。就醫(yī)藥流通企業(yè)而言，并購動因無非來自幾大方面：醫(yī)改政策催生中小企業(yè)的生存憂慮、產(chǎn)業(yè)政策鼓勵行業(yè)整合、各類企業(yè)對行業(yè)整合趨勢的逐漸認(rèn)同、資本市場的持續(xù)繁榮以及主流企業(yè)強化增長戰(zhàn)略。而在“兩票制”攜營改增、金稅三期等監(jiān)管新政全面來襲的背景下，醫(yī)藥行業(yè)又迎來了一個并購時代。
2010年是重要轉(zhuǎn)折點
眾所周知，國有及國有控股企業(yè)占據(jù)行業(yè)約60%的市場份額，因此，醫(yī)藥流通行業(yè)的并購史其實就是大型央企、國企的逐鹿史。由于篇幅所限，本文將著重探討國藥控股、華潤醫(yī)藥、上海醫(yī)藥三大醫(yī)藥流通巨頭之間的并購風(fēng)云。
國有醫(yī)藥流通企業(yè)經(jīng)過漫長的市場化改革，終于從2003年開始進(jìn)入了高速增長期，利潤率也迅速提升。大規(guī)模改制使得大量的低效國企退出或轉(zhuǎn)型，余下的精兵強將成為國企主力部隊。新世紀(jì)初，大型國企紛紛進(jìn)行股份制改造，不再是往日的傳統(tǒng)國企，而是蛻變?yōu)樾屡d的現(xiàn)代股份公司。自此，中國醫(yī)藥流通并購市場進(jìn)入了一個持續(xù)10年的高速發(fā)展期，這就是所謂的醫(yī)藥行業(yè)“黃金十年”。在這個時期，并購的顯著特征是央企成為并購市場的主力，席卷眾多行業(yè)，是地方政府爭相拉攏的投資主體，地方國企雖各有動作，但均無法與之匹敵。
2010年對醫(yī)藥流通行業(yè)來說是一個重要的轉(zhuǎn)折點，三大巨頭集體做出重磅動作，先后有國控香港IPO、上藥整體上市、華潤整合北醫(yī)控股，這在一定程度上筑牢了流通前三強的地位。此后，三駕馬車開始競逐并購市場，全國醫(yī)藥商業(yè)整合局面迎來巨變。
在此簡要地追溯近幾年國藥控股的布局節(jié)奏，借以探究巨頭整合背后的產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向與戰(zhàn)略思考。國藥控股并購策略簡要回顧：
1、先創(chuàng)建一個真正全國設(shè)點的全國性架構(gòu)。隨著2010年5月國控貴州公司的設(shè)立，國控基本實現(xiàn)了所有省份（西藏除外）均有下屬公司的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建，盡管有些布局形式大于內(nèi)容，但全國化網(wǎng)絡(luò)影響力空前。
2、加強現(xiàn)有區(qū)域優(yōu)勢，對廣東、廣西、遼寧等優(yōu)勢區(qū)域進(jìn)一步通過并購提升市場地位，重點進(jìn)軍對手薄弱的區(qū)域。初定西北大局之后，國控開始在廣闊的中原、西南發(fā)力——2010年在河南的動作大、用力猛，并隨后延伸至山東。
3、向市縣拓展戰(zhàn)略縱深。這是國控拓展的三個維度之一（另外兩個是區(qū)域廣度、終端），旨在控制城市與基層終端。
4、新業(yè)務(wù)布局。2012年之后，國控在區(qū)域深化的基礎(chǔ)上，并購觸角逐漸伸向大健康、器械、零售等新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，旨在突破新領(lǐng)域、獲取新增長點。
整合進(jìn)入第四階段
縱觀近十年，除2010年三大流通巨頭整合的關(guān)鍵節(jié)點外，在不同歷史階段，流通領(lǐng)域的整合還呈現(xiàn)出以下四大階段性特征。
第一階段（2009 年之前） 山雨欲來
2009年之前，醫(yī)藥流通領(lǐng)域并購波瀾不驚，北醫(yī)控股尚未實施大規(guī)模區(qū)域擴張戰(zhàn)略，上藥進(jìn)行了少量并購，江西南華、青島華氏、寧波醫(yī)藥均是地方龍頭，國控開始跑馬圈地。從被并企業(yè)的純銷規(guī)?？?，這段時期的上藥與國控在并購上并無巨大差距。然而，上藥與國控的先發(fā)優(yōu)勢并未影響華潤的后起之勢。
第二階段（2010-2012） 央企發(fā)力
2010 年以來，國控開始快速推進(jìn)全國收購，2010-2012 年對各地醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的一級、二級并購數(shù)量達(dá)71家。華潤自2010年重組北藥以來，逐漸加大醫(yī)藥商業(yè)整合力度，成立華潤醫(yī)藥商業(yè)集團有限公司，3年間進(jìn)行集團內(nèi)部商業(yè)整合及外部并購20余家。上藥控股在此期間也完成了14項企業(yè)并購。
從并購區(qū)域來看，江蘇、浙江、山東、廣東、北京、河南、湖南是同時受到三大企業(yè)關(guān)注的省份；從并購規(guī)模及質(zhì)量來說，2011年是國控并購力度大的一年，新并企業(yè)收入占當(dāng)年銷售的15.2%，而華潤并購則選地方優(yōu)質(zhì)流通龍頭企業(yè)，如濟南中信醫(yī)藥、蘇州禮安、華潤河南、華潤廣東等。
第三階段（2013-2015） 業(yè)務(wù)導(dǎo)向、區(qū)域深化
相較上一階段，這個時期的藥品流通行業(yè)大規(guī)模并購的節(jié)奏明顯放緩，四大全國性企業(yè)及各大地方龍頭割據(jù)的流通格局也基本穩(wěn)定。
國控在內(nèi)部整合的同時，將并購重點集中于零售板塊，而在批發(fā)領(lǐng)域的布局則是以渠道下沉為主。華潤醫(yī)藥商業(yè)則是依靠華潤醫(yī)藥的財務(wù)幫助，實施先進(jìn)的營運模式及信息管理系統(tǒng)，進(jìn)一步實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟及協(xié)同效應(yīng)。這個階段，華潤并購擴張帶來的收益集中呈現(xiàn)，2010-2015年，華潤醫(yī)藥商業(yè)的收入實現(xiàn)54.0%的復(fù)合年增長率。而上藥在2013-2015年間新增了4個省市，進(jìn)一步做強華東，并購及新設(shè)59家企業(yè)，交出了年化93.1億元的驕人戰(zhàn)績。
第四階段（2015至今） 布局大健康、國際化
近兩年，三大巨頭的并購重心略有分化，但總體來講都是面向更廣闊的大健康市場。國控在醫(yī)療服務(wù)、融資租賃等領(lǐng)域落下重筆。華潤工業(yè)板塊則主要以并購驅(qū)動，強勢捍衛(wèi)國內(nèi)OTC市場領(lǐng)導(dǎo)者地位，馬不停蹄打開空白區(qū)域，著力構(gòu)建全國化網(wǎng)絡(luò)。上藥的國際化跳躍也分外亮眼，2016年10月上海醫(yī)藥出資9億元并購澳大利亞保健品公司Vitaco，未來在創(chuàng)新、仿制藥等方面的國際化布局更加引人期待。需要指出的是，近兩年上藥與華潤的布局區(qū)域重合度較高，可以預(yù)見，“兩票制”下各區(qū)域終端品種的爭奪之戰(zhàn)將愈發(fā)焦灼。
多元化并購勢成
綜上所述，對位于產(chǎn)業(yè)鏈中游的醫(yī)藥流通企業(yè)而言，網(wǎng)絡(luò)、規(guī)模、效率仍是其生存發(fā)展之基，尤其在“兩票制”的政策背景下，商業(yè)調(diào)撥受限，純銷網(wǎng)絡(luò)的廣度與深度從一定程度上決定了各家企業(yè)存量業(yè)務(wù)的發(fā)展。因此，以網(wǎng)絡(luò)深化、新市場拓展為目標(biāo)的并購整合仍將是未來一段時期各類流通企業(yè)的重要課題。
當(dāng)然，面對醫(yī)藥市場增速下滑的現(xiàn)實以及健康中國戰(zhàn)略驅(qū)動下的8萬億大健康規(guī)模的增量，產(chǎn)業(yè)鏈上各利益主體的謀劃布局似乎有跳出藥品領(lǐng)域之勢。因此，新時期的醫(yī)藥流通并購越發(fā)多元，除了在與藥品相關(guān)的醫(yī)療器械、保健品、中醫(yī)藥、醫(yī)療服務(wù)、醫(yī)藥電商、PBM等領(lǐng)域布局，巨頭之間發(fā)起的產(chǎn)融結(jié)合、跨界并購已是屢見不鮮。這些并購都從一定程度上為醫(yī)藥流通產(chǎn)業(yè)升級及集中度提升做出貢獻(xiàn)。（作者牟瓊系上海醫(yī)藥戰(zhàn)略研究院研究員）
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